一、 都已經旗幟鮮明進入整裝賽道。

二、具備各自不同，但又極具代表性的企業特點和基因。

三、具備TOP級雄厚實力，最可能先于其他企業拿到結果。

四、恰恰這四家的源頭都不是裝企，把裝修從第二曲線逐漸強勢拉成主線任務的整個過程，不僅可以讓裝企看到他們對傳統裝修模式的反思，更可以讓整個泛家居行業看到不斷跨界融入整裝大家居市場的可能。

顧家：美的系全線介入帶來的想象空間

今年1月10日，寧波盈峰睿和投資管理有限公司成為顧家家居第一大股東，何劍鋒成為顧家家居實際控制人，這筆股權交易共耗資88.8億元，當時總市值為301.78億。

但截至9月25日收盤，顧家家居報24.53元/股，總市值為201.6億元，市值跌去了整整100億，盈峰集團所持股票帳面浮虧達48億。

在此背景下，顧江生辭職信息公開，看似突然，實質蓄謀已久，或者客觀使然。

行業首個全部以職業經理人為高管決策層的公司誕生。注定其發展規劃的特點會相當理性，換句通俗的話說，不一定把“把公司當兒養”，但一定會“把公司當豬賣“。

但就目前顧家同期公布的新股權激勵計劃來看，美的系對顧家的發展期待相對溫和，意在至少三年內是穩定軍心、穩定業績：以11.84元/股的價格將983.5288萬股限制性股票授予84位核心骨干人員。該價格為公司前20個交易日公司股票交易均價每股23.67元的50%。

從顧家家居設置的業績條件來看，2025年-2027年為業績考核期，期間要求2025年公司凈利潤不低于2021年-2023年三年平均凈利潤，2026年、2027年凈利潤則分別不低于2021年-2023年三年平均凈利潤的105%、110.25%。

故此，可以預見兩大利好：

一、短期內，A+H的總市值已超過1萬億人民幣的美的集團對顧家是輸血狀態，同時也會注入發展和管理基因。

二、目前從職業經歷看，雖然新任董事長鄺廣雄長于財務出身，將負責公司市值管理，但李東來位置未動，則還將掌管顧家業務，在不短的時間內，依然是保企業業績的穩定和增長。

為此，業內關注的重點變為：顧家轉型整裝大家居后，有沒可能超越歐派，何時超越歐派？超越歐派的可能性路徑目前來看唯二：

一、對外，作為軟體為主的顧家在海外業務開展的品類優勢和成熟度。

二、對內，整裝大家居供應鏈的整合效率。

后者不僅僅是企業發展的一體兩翼，基于顧家龐大的經銷商優勢盤，整裝大家居的轉型才是重中之重，故此，美的資源的注入包括但不限于：

? 產品研發，家電和家具融合推出生活方式解決方案，在產品開發上打開智能和審美雙向體驗的提升。

? 上游地產，美的相關地產給到顧家訂單，并加快融合實驗和發展。

? 終端服務，借鑒美的的先行優勢，為各類消費群體提供系統交付和服務解決方案。

? 其他人力財力等方面的支持，就看美的如何理性評估顧家回報率。

歐派：經銷商體系如何適配整裝改革進程？

2024半年報顯示，歐派家居主要的財務數據均出現了下滑。其中，營收下滑了12.81%，凈利潤下滑了12.61%，經營活動產生的現金流量凈額下滑了39.85%。

而在2023年，歐派家居的營業收入同期增長1.35%；歸屬于上市公司股東的凈利潤同期增長12.92%。

這是歐派30年來首次雙下滑，但早在不久前的4月30日，投資者交流會上，歐派家居定位2024內部經營挑戰目標為：

營業收入同比增加5%-10%，凈利潤同比增長5%，這意味著2024年營收要達到239.2億元到250.6億元，上半年，歐派家居實現營收僅有85.8億元，最高只完成35%。

對比顧家最新發布半年財報和股權激勵計劃，就會發現歐派家居明顯更為著急。

為何著急？

因為維持企業頭牌地位的可能性路徑，都面臨不可知的考驗：

一是，對外，相對顧家軟體出海的成熟，作為定制起家的歐派在海外業務開展的不可知性。

盡管2024年上半年歐派外貿渠道增速達到27%，但實際上2020-2023年四年來，歐派海外營收從2.42億提升到3.2億元，整體貢獻額度還需要定制生產和交付的投入才可能大幅提升。

二是，對內，做為整裝大家居轉型的先驅，改革成本也充滿不可知性。

歐派引以為傲“螞蟻雄兵”經銷商數量出現了下滑，截至2024年上半年末，歐派家居旗下“歐派”、“歐鉑麗”、“歐鉑尼”、“鉑尼思”及其它品牌門店數量共計8329家，較2023年減少387家。

實際上，這是改革的成本還是改革的后果，目前不得而知。盡管董事長姚良松認為“改革是必要的、及時的，而且現在是逐步見成效的”，但從改革來看，雖然做了大規模組織架構和人事變動，但僅僅是聚焦營銷這一條線，推進的是終端渠道改革，就已經動搖業績根本盤，還是讓看客唏噓的。

接下來，可以預見對內改革的步伐會相對放慢，而強化業績扭虧增盈將成為歐派的主旋律，從未站在真正低谷過的歐派下一步會如何做，值得整個行業關注。

首先，歐派市場定位將進一步下沉。總體而言，較可以分拆出售的軟體單體而言，歐派的客單價是高于顧家的，故而其市場還可以整體下沉，覆蓋三四五線市場。

其次，價格戰的可能性。盡管歐派公開不承諾打“價格戰”，但占有制造產能和交付優勢的歐派，依然相對其他競品有下降的空間，通過“促銷”、“舊改補貼”等不同名目發動或者迎戰價格戰將不可避免，就看歐派是否能全面賦能經銷商打贏這場戰。

總體而言，顧家和歐派作為行業翹楚，必然最終有一場“王者之戰”。

從戰略來看，顧家從基因上都已經改變，未來變數較大，給大家更大想象空間；歐派主體完全未動，在營銷渠道上的改革實際上不會撼動整體發展戰略，這是一把雙刃劍，一方面穩定，另一方面介入的變量不夠，增長的空間也隨之有限。

而以整裝大家居為主要戰場，歐派有先入優勢，基于市場反饋的穩打穩扎，保有經銷商基本盤即是勝利，反觀顧家，能否在海爾外來認知和資源的賦能下，以歐派為鑒繞道整裝大家居必經的坎坷，成超車之勢，也同樣值得關注。

如果說歐派和顧家站位制造端巨頭發力整裝大家居，那么宜家和貝殼則是從零售端發力殺入整裝戰局。

宜家躊躇：亟待提升主流整裝產品力和品牌活化

9月14日，宜家聯合有住打造的“一站式整裝服務”于宜家上海寶山商場首站試點開業，開啟為期6個月的試點服務，其模式有以下特點：

一是，宜家和有住是強強合作。

前者宜家其實力不用贅述。后者隸屬海爾集團，成立于2014年，是國內率先提出標準化家裝的新型裝修企業，海爾布局家裝家居，十年磨一劍，今年明顯在整裝上高調發力。

二是，自主研發的綜合性的家居裝修解決方案，該方案覆蓋了從設計、選材、施工到家具配置的全過程。

三是，聚焦北歐風格，提供12套家裝方案以及超過9500種家具家居產品。

四是，全面透明的價格體系。

五是，力求在35個工作日內完成交付，讓消費者能夠實現拎包入住。

和貝殼相較，宜家算是被動入局。其被動的原因是整個國內市場變化和宜家定位的不適配。表現在：

一、國內消費者一直沒有DIY的基因，新一代消費者在市場內卷的背景下，更渴望一站式便捷服務。宜家再不強化裝修和裝配服務，就只能損失這部分消費者。

二、宜家定位的短住需求一直未能在國內蔚然成風，迎合短住需求的“低質低價”產品和國內消費者錯位的情況尤為嚴重，即有購買力的顧客實際上覺得宜家產品性價比低。而宜家低價產品不耐用也不實用。

近年來宜家曾多次因產品質量問題出現召回事件。在2023第七屆家居品牌大會上發布的“2022-2023家居十大質量事件”，“宜家家居6個月內6次曝出產品質量問題”上榜，與此同時，在網絡上關于“宜家產品質量差”的吐槽也不少。

三、宜家聚焦的北歐風在新一代消費者審美教育提升和被一眾社交媒體普及信息差的背景下顯得過于單調。

故此，宜家發力“整裝”首先解決中國年輕消費者真正想要的“一站式拎包入住”問題。在這個問題解決的背景下，宜家整裝是存在如下天然優勢的：

? 宜家一直以來“場景為差異化，以內容為驅動”的運營核心，是宜家發力整裝的核心競爭力。以生活方式為辨識度的場景化內容在眾多整裝競品PK中，依然堅挺。

? 盡管宜家產品家族以北歐為主，但其軟裝包括燈光、窗簾、家紡等品類依然是整個整裝供應鏈上最豐富的，沒有之一。

如此梳理下來，宜家整裝的下一步是否成功，實際上是看兩個變量：

首先，宜家產品研發的大調整，支撐高客單值的餐臥定制、客臥大件是否能滿足改善需求，滿足中產長住需求，提升性價比，構成新的增長點。

其次，宜家準備如何活化自己的品牌，學習麥當勞，在被中產祛魅的背景下，如何去找回崇尚宜家文化的新一代？

總體而言，宜家要解決的和其他巨頭不太一樣，不是供應鏈的問題、交付和服務的問題，不是內容傳播的問題，甚至也不是產品研發的問題，而始終都是對自己的理念如何革新的問題。

這涉及到品牌的全方位定位，但凡宜家愿意真心去革新自己，它有實力變成另外一個“宜家”，但過去曾經在全球引以為傲的“宜家”就沒有了。

正因為如此，宜家的每一步都很慢，不能說是保守，是看得見的躊躇。

——在《中國居家生活趨勢報告2023》中，宜家再次強調“低價創造無價”的品牌主張，力爭以超高性價比打開消費者心門。

——從宜家小程序上海寶山商場主頁上看，若以70㎡建筑面積計算，宜家整裝的總價范圍在90,930元至139,930元之間；對比愛空間整裝L5套餐，同樣按70㎡建筑面積報價為139,900元，則該套餐內包含了生活家、馬可波羅、多樂士、西門子、索菲亞等知名品牌產品。

對比之下，宜家的品牌影響力和性價比優勢其實非常不明顯。

貝殼發力：得消費者數據資源得整裝天下

目前，貝殼幾乎成為了整個居住全行業鏈條唯一的焦點，尤其是9月20日以10.76億元成為成都地王尤為讓人矚目。

為何要拿地？

對此貝殼旗下貝好家的解釋是“自主操盤一個項目，并不意味著貝好家要成為房地產開發商，主要目的是為了更好地驗證我們C2M產品解決方案的落地能力，增強合作方對‘1+2業務模式’的信賴。”

據悉，C2M產品解決方案就是利用貝殼平臺的大數據資源，利用AI算法深度洞察和挖掘出客戶需求，形成包含產品定位、產品初步設計、產化深度設計等的全套產品解決方案。

而“1+2業務模式”中，“1”就是指代核心的C2M產品解決方案；“2”分別指靈活多樣的資金服務、線上線下一體化的高效營銷服務。

綜上可知，貝殼發力上下游的核心競爭力在于終端大數據資源，利用AI算法深度洞察和挖掘出客戶需求。

而貝殼掌握核心競爭力的背后其史詩性的突破是貝殼對全國房產經紀人的管理能力：截至今年二季度，貝殼擁有4.4家活躍門店和41.1名活躍經紀人，對這部分門店人效的提升讓人相信其在整裝項目上能夠同樣完成對工人的精細化改造。

對此貝殼董事長彭永東也認同了二者的相似性和機會：“整裝和又大又差的經紀賽道一樣，最有機會從底層問題去推動系統性迭代。”

整體來看，貝殼從試水家裝業務至今五年，2024年上半年，交易額即達到42億，凈收入40億，增長超5成，利潤貢獻率躍升31.3%。

在整體大家居建材行業下滑，裝企頻繁爆雷的背景下，貝殼已經不僅僅是裝企借鑒的范本，而成為整個泛家居建材行業的方向和曙光。

簡言之，貝殼成功在于三大底層邏輯的堅守：

一是，認知定位：唯有掌握消費者需求才是產業的驅動力。

二是，執行錨點：中介經紀的進精細化管理不僅可以擠出利潤空間更是掌握了消費者泛居住的核心數據。

三是，技術支撐：堅定用大數據，AI算法管理人和數據。

堅持以上三點，貝殼在拿下中介經紀核心城池之后，拓展到整裝則可以算做是底層價值鏈上衍生的成功，換句話說是對戰果的復制和擴大。

去年7月，貝殼更新戰略為“一體三翼”一體經紀事業線，三翼是整裝、惠居和貝好家。

如果說貝好家還屬于探索上游的試驗田，那么9月6日，徐萬剛（阿甘）作為整裝事業線首次通管高管——首席執行官的任命則表明了對整裝的高度重視，且將加快對整裝的科學管理。

事實上，貝殼整裝一直存在東西兩大區域在路線和策略上的不同，今年以來，二者的策略正在逐步統一。

通過貝殼的進一步拓展，實現的是從房產交易、裝修設計、租賃服務整體的“一站式”服務，這顯然超越了家居建材門店的“一站式”范圍，而進入到更大的閉環，進而匯聚了大家居建材行業所期待的存量市場流量以及流量背后的消費者需求數據，以此為產業驅動力，所謂的“產業互聯網”模式才可能成真。

這和從制造端推動的“產業互聯網”不可同日而語，以產品推動市場的時代已經過了。

在以終端需求推動市場的時代，貝殼的成功無它，看清事實，認清方向，不走捷徑。可惜的是，我們常常能夠看清事實，認清方向，但常常更熱衷于追風口，走捷徑……