根據2024年財報來看，與2023年相比，九大定制企業門店數量都有不同程度上的收縮。
迭代加速，2024九大定制家居企業中最高門店縮減近千家
歐派：
截至2024年末，歐派共擁有門店7813家，相較2023年報披露的8716減少了903家。其中歐派品牌門店數量減少最多，為883家，歐鉑
麗減少93家，歐鉑尼減少60家，鉑尼思增加81家。
對于門店數量的大幅變動，或系歐派終端大家居轉型有關。歐派表示，截至報告期末，全國已有過半經銷商在運營或試點啟動了零售大家居業務，有一部分經銷商已經在零售大家居探索的道路上取得了成效：從店面數量看，公司零售大家居有效門店已超過1100家，較期初增加450多家；從訂單情況看，公司大家居訂單額持續保持同比高速增長。
在5月初召開的歐派2024年年度及2025年一季度業績說明會上，姚良松坦言部分傳統零售代理商已顯露出轉型乏力跡象，如果沒有整裝體系的新鮮血液，歐派這兩年的日子會很難。對此，他表示，2025年，歐派將在20%的攻堅城市啟動代理商體系迭代，同時將整裝企業納入歐派核心戰略版圖。
從2025一季度披露的數據來看，歐派門店的縮減還在繼續，這場陣痛轉型何時結束有待觀察。
索菲亞：
截至2024年末，索菲亞共擁有門店3502家，相較2023年共減少265家，其中索菲亞門店數量減少最多，為224家，其次是司米，減少88家，米蘭納和華鶴門店數量均有所增長。
索菲亞：
截至2024年末，索菲亞共擁有門店3502家，相較2023年共減少265家，其中索菲亞門店數量減少最多，為224家，其次是司米，減少88家，米蘭納和華鶴門店數量均有所增長。對于司米門店的減少，索菲亞在2024年報中提到：報告期內，在公司“多品牌、全品類、全渠道”的戰略下，司米品牌終端門店正逐步向整家門店轉型，整家策略將促進客單價提升。
志邦：
截至2024年末，志邦共擁有門店4094家，其中整體廚柜1439家、定制衣柜1635家、木門986家、直營門店34家，與2023相比整體廚柜、定制衣柜、直營門店的數量都有所減少。
尚品宅配：
截至2024年末，尚品宅配直營店數量優化至28家，相較于2023年底減少了18家。加盟店數量已達1885家（包含自營加盟店），其中2024年新加盟開店346家，與2023年底的2005家相比凈值減少120家。
對于直營店的縮減，尚品宅配在2024財報中提到，公司大力推進直營店向加盟店的轉化進程，并在自營城市推行“1+N”模型。公司保留少量處于核心位置的直營大店，將其精心打造成品牌展示中心。
金牌家居：
截至2024年末，金牌家居共擁有門店3886家，其中金牌廚柜1596家、金牌衣柜1095家、金牌木門721家、整裝館217家、陽臺衛浴110家、瑪尼歐147家。相比2023年，木門、整裝館和陽臺衛浴的門店數量均有增長。
從2025一季度數據來看，金牌衣柜、木門、整裝館、陽臺衛浴門店數量的凈值有所增長，廚柜和瑪尼歐仍呈現遞減趨勢。
好萊客：
截至2024年末，好萊客共擁有門店1857家，其中經銷店1848家、直營店9家，相比2023年，分別減少34家、5家。對于門店的變動，好萊客曾在2024三季度報中提到主要是出于優化調整低效門店、降低經營風險的考量。優化汰換不符合公司戰略發展要求的門店，優質新商陸續補充，預期門店數量及質量會得到改善。而從2025一季度的最新情況來看，總體門店數量上升明顯，戰略成效逐漸顯現。
我樂家居：
截至2024年末，我樂家居共擁有門店1644家，其中廚柜專賣店824家，全屋專賣店820家，與2023年相比，分別減少19家、16家。2025年一季度，我樂家居門店增勢明顯，廚柜專賣店和全屋專賣店數量均呈現正增長。
據了解，我樂家居自2021年以來就秉承兩個原則不斷深化渠道升級。其一，優化門店位置，貫徹非商場A類位置不開店的政策，并從2023年開始，傾力打造概念TOP店，在一二線重點城市開設千平以上的超級大店。其二，關閉多家坪效低的門店，尤其縮減了很多五六線城市門店，轉而加快在一二線甚至超一線城市的開店速度。
我樂家居招商總監曾表示，我樂家居不會通過渠道數量的增長來實現一些增長，而是要通過渠道質量的提升。頂固和皮阿諾均未披露2024門店最新數量，不過皮阿諾在2022年報數據披露中曾披露門店總數為992家，頂固集創則是在2023半年報中提到現有門店數量為1133家。
行業轉型下的渠道變革與能力重構
當前定制家居行業的門店數量遞減并非簡單的規模收縮，而是企業主動調整渠道結構的戰略選擇。這種轉變背后是三重推力共同作用的結果：其一，存量市場下渠道密度已逼近天花板，企業從"跑馬圈地"轉向"精耕細作"；其二，消費升級倒逼終端體驗升級，500㎡以上的場景化大店逐漸替代傳統標準店；其三，數字化工具的應用（如云端設計系統、VR體驗設備）使服務半徑擴大，部分區域可實現"一店多城"覆蓋。
其次，在渠道優化的表象之下，暴露的是行業亟待解決的深層矛盾。從企業端看，存在戰略愿景與落地能力的結構性錯位。從經銷商端觀察，行業正經歷代際更替的陣痛，經銷商存在明顯的能力斷層。這種能力錯配導致部分區域出現"廠家政策空中樓閣，經銷商執行手足無措"的尷尬局面。因此企業和經銷商端都需要進行自我能力的評估和審視，企業端需要探尋更為科學化的終端落地方案，而經銷商端，則需要對自身能力和企業政策幫扶進行充分考量，做到能者入局。
寫在最后：
范居士認為，目前行業的破局之道仍在于構建價值共生體。行業的渠道變革本質上是家居產業價值鏈條的重構過程。當門店不再只是銷售終端，而是演變為"體驗中心+服務中心+數據中心"三位一體的價值節點時，企業與經銷商的關系必須從簡單的利益綁定升級為能力共生的生態伙伴。對經銷商而言，則要完成從"坐商"到"行商"再到"云商"的跨越，既要深耕社區打造"最后一公里"服務壁壘，又要借助直播電商、社群運營構建線上流量池。
這場轉型注定伴隨陣痛，但正如家居行業螺旋式發展的歷史規律所示，那些率先完成廠商能力對齊、實現線上線下融合運營的企業，終將在新一輪行業洗牌中占據價值高地。未來的競爭，將是生態體系與生態體系之間的對決，而優質門店作為價值傳遞的關鍵載體，其質量權重將數倍于數量規模。
